財務部門為什么在有些企業會受到詬病，出現財務部門和業務部門的矛盾？財務人員感覺自己不受重視，在企業管理當中發揮不了左右，經常在和各個部門溝通的過程中，被其他部門排斥，很多工作無法推行，讓他們感到苦惱無比。如何破解呢？

一、不忘初心：財務部門和業務部門的共同目標是為企業創造價值。

企業確定戰略和目標后，層層分解到不同的部門和組成單元。從理論上看，各部門的目標是一致的。但實際上，分解后的部門目標可能會與初衷不一致，部門目標與企業整體目標出現偏離，比如：財務部門為了合規而合規，為了制度而制度，但是沒有考慮合規和制度到底是為了什么，合規和制度說到底是要與業務部門一起為企業創造價值這一個目標服務的；技術研發部門為了技術而技術，為了研發而研發，但是沒有考慮技術和研發到底是為了什么，技術和研發說到底是要滿足客戶的需求從而為企業創造價值這一個目標服務的；銷售部門為了銷售而銷售但不考慮資金回收的可能性、速度、對企業資金的影響等，銷售說到底還是要圍繞為企業創造價值這一個目標服務。

企業管理的核心，就是要時刻把所有部門、所有人都捻成一股繩，圍繞著企業創造價值的目標“不忘初心，方得始終”。因此，解決財務部門和業務部門矛盾的過程，就是捻成一股繩的過程。

財務部門在這個過程中怎么能夠主動地去解決問題呢？

二、成為懂基本業務的財務部門

要解決問題，首先財務部門要成為懂基本業務的財務部門。目前財務部門存在的問題是跟其他部門的分隔和界限太明顯，財務是財務，業務是業務，兩者之間交流的時候基本上就是“雞同鴨講”，“對牛彈琴”。財務會計人員絕大多數接受的教育是財務會計知識，而對企業的業務知識懂得太少。

財務可以試著回答：公司的前十大客戶是誰？公司的競爭對手是誰？我們跟競爭對手比較有什么優勢？公司所處行業未來面臨的挑戰有哪些？如果上述問題財務部門都不知道，那就是一個不懂業務的純粹的傳統財務部門，基本就是進行財務和會計處理，很少能參與到企業價值創造的過程。我們不需要成為業務專家，但是需要懂得企業的基本業務知識。

目前企業的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創造型。記賬型財務就是，業務部門完成業務，財務部門按照會計準則記賬、算賬、報賬。這種類型的財務部門在管理層眼中沒有價值，“不管你記還是不記，企業的資產就那么多；不管你算還是不算，企業的利潤就那么多；不管你報還是不報，企業的現金就那么多?！逼髽I的資產、利潤、現金流既不是你財務部門記出來的，也不是你財務部門算出來的，你只是把情況進行匯總反映。財務人員自己也可以自問：我們到底給企業帶來了什么價值？

完全記賬型的財務部門跟業務部門的矛盾并不會很大，雖然財務部門有時候對業務部門心有不滿，但基本上以業務部門為主。財務轉向控制型后，可能出現的問題往往是，把合規目標放在首位而忘了其他目標，導致做內控制度和流程對企業來說得不償失。更可怕的是，一旦制度和流程定型，執行者不考慮具體情形和企業變化而一成不變僵化執行。這一類型的財務部門和業務部門的矛盾最大。合規只是企業做內部控制順帶的初級目標，內部控制的高級目標是提高企業的運行效率和效果從而貫徹企業的戰略目標，要搞清楚制度、流程為什么這么做、好處在哪里、壞處在哪里。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。

企業財務部門應該是價值創造型。在控制型的基礎上通過發揮會計的管理功能為企業主動創造價值：為業務部門的決策提供支持，參與業務；通過財務數據，發現企業制度、流程和管理中的問題，協助業務部門如何做得更好；通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態，參與到企業的規劃中；通過標桿管理，幫助企業取長補短。這一類型的財務部門和業務部門能夠很好地實現融合，也就是我們所說的業財融合，業務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。

三、培養業務部門的財務思維

財務部門懂得業務的同時，要成為培訓師，培養業務人員的基本財務思維。財務管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而是整個公司所有部門、人員都在進行財務管理。業務人員不需要成為財務專家，但是需要懂得基本財務知識，形成財務思維。

很多業務人員都認為財務是非常專業難懂的東西、是財務部門一個部門的事情，而我們財務人員也以專業人員沾沾自喜。財務要用非常簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給大家，而千萬不要以難懂、拗口的專業術語為傲。我們要研究業務人員怎么才能聽得懂財務知識，例如： 800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，賺了多少錢？銷售部門可能認為賺了200萬并按照200萬進行業績提成。但是財務思維，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本。跟銷售人員講解的時候，不要講現值、貨幣時間價值等概念，只要告訴大家要考慮利息就可以了，現值、復利、貨幣時間價值等業務人員可能聽不懂也不需要懂，但是一說利息大家就都明白了，銷售業務時需要考慮利息的問題。

如果業務部門都有基本的財務思維，就容易配合財務管理工作。因此，財務部門應該是企業財務思維和知識的培訓師、傳播者。

四、成為動態、發展的財務部門

財務管理主要是靜態模型為主。為什么財務部門會受到很多詬病？因為靜態財務理論運用到動態的環境中后會得出錯誤的結果，自然而然就會引起不滿。例如：

通常財務部門認為，產品定價要能彌補產品成本。這是靜態的觀念，是等于出賣未來獲得短期利潤。動態的考慮問題，可能是先發制人地降價、率先擴大生產能力則能獲取市場份額、降低相對成本，在初始時看來低于成本的定價在未來將足夠彌補降低后的成本，并使潛在的競爭者對所處的行業興趣大減，從而穩固自己的競爭地位。

對財務政策來說，舉債將會提高企業的財務風險，企業的總體風險隨之增加；從動態來考慮，企業可以積極利用債務支持先發制人的降價和生產能力擴產行為，幫助企業獲取市場份額，最終將降低企業的總風險。

對于直接人工成本，財務部門習慣用定額人工成本或者標準人工成本來衡量，但是，現實中人工成本會隨著學習曲線或者經驗曲線而發生變化。

一般觀念中，所處的行業價格上漲對于企業是利好消息。但從動態來看，短期的提價將會加速新生產能力的引入，在市場需求總量不變的情況下，將減少行業的長期利潤，從而對于企業長遠發展來說是一個利空。戰略的真諦在于控制對手為擴充生產能力而進行資本投資的意愿。

在投資決策中，我們習慣于用歷史數據和趨勢以及目前競爭格局下的價格成本信息等計算凈現值和內含報酬率。其實投資決策是一種市場份額決策。我們需要考慮競爭對手的反應。隨著行業內所有競爭者生產能力的擴產，一般會引起價格的下降。因此，投資決策對外所傳達的競爭信號，是否會影響行業市場份額等，是投資決策中我們需要動態考慮的問題。

傳統的財務和會計理論中，對于利潤過度重視。賬面利潤只不過是一個信號，只有當它代表了企業最終可能取得的競爭地位時才不至于造成誤導?，F金是唯一有價值的東西，只有當企業無須再為捍衛競爭地位進行投資時現金才能真正體現出其價值（自由現金流）。

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