完全記賬型的財務部門跟業務部門的矛盾并不會很大，雖然財務部門有時候對業務部門心有不滿，但基本上以業務部門為主。財務轉向控制型后，可能出現的問題往往是，把合規目標放在首位而忘了其他目標，導致做內控制度和流程對企業來說得不償失。更可怕的是，一旦制度和流程定型，執行者不考慮具體情形和企業變化而一成不變僵化執行。這一類型的財務部門和業務部門的矛盾最大。合規只是企業做內部控制順帶的初級目標，內部控制的高級目標是提高企業的運行效率和效果從而貫徹企業的戰略目標，要搞清楚制度、流程為什么這么做、好處在哪里、壞處在哪里。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。

企業財務部門應該是價值創造型。在控制型的基礎上通過發揮會計的管理功能為企業主動創造價值：為業務部門的決策提供支持，參與業務；通過財務數據，發現企業制度、流程和管理中的問題，協助業務部門如何做得更好；通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態，參與到企業的規劃中；通過標桿管理，幫助企業取長補短。這一類型的財務部門和業務部門能夠很好地實現融合，也就是我們所說的業財融合，業務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。

三、培養業務部門的財務思維

財務部門懂得業務的同時，要成為培訓師，培養業務人員的基本財務思維。財務管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而是整個公司所有部門、人員都在進行財務管理。業務人員不需要成為財務專家，但是需要懂得基本財務知識，形成財務思維。

很多業務人員都認為財務是非常專業難懂的東西、是財務部門一個部門的事情，而我們財務人員也以專業人員沾沾自喜。財務要用非常簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給大家，而千萬不要以難懂、拗口的專業術語為傲。我們要研究業務人員怎么才能聽得懂財務知識，例如： 800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，賺了多少錢？銷售部門可能認為賺了200萬并按照200萬進行業績提成。但是財務思維，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本。跟銷售人員講解的時候，不要講現值、貨幣時間價值等概念，只要告訴大家要考慮利息就可以了，現值、復利、貨幣時間價值等業務人員可能聽不懂也不需要懂，但是一說利息大家就都明白了，銷售業務時需要考慮利息的問題。

如果業務部門都有基本的財務思維，就容易配合財務管理工作。因此，財務部門應該是企業財務思維和知識的培訓師、傳播者。

四、成為動態、發展的財務部門